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物業服務公司如何變革創新、贏在管理?|阿米巴經營模式

物業服務公司如何變革創新、贏在管理?|阿米巴經營模式

兩天前
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何謂阿米巴經營?

 

阿米巴經營模式由日本經營之圣——稻盛和夫創立,最早運用于制造業,經過五十多年的經營實踐,歷經多次全球性經濟危機的檢驗,目前已經在國內外各行業得到廣泛應用。阿米巴經營基于牢固的經營哲學和精細的部門獨立核算管理,將企業劃分為多個被稱為“阿米巴”的小型組織,以每個小型組織為核心,自行制定計劃、獨立核算、自主成長,在企業內部培養具備經營者意識的領導,全體員工參與經營管理,實現企業飛速發展。

圖1:阿米巴經營體系的核心

相較于傳統經營模式,阿米巴經營模式具有以下優勢:

01 “分權分責”,體現全員參與經營。將經營權力和責任充分賦予各阿米巴組織,基層組織建立經營意識,培養具有管理意識的領導,員工實行自我管理,充分激發每個組織體內員工積極性;

02 獨立核算,員工目標意識更強。每個阿米巴組織作為一個獨立利潤中心,按照小企業、小商店方式獨立經營,自主核算、自負盈虧,全員目標意識強化,挑戰更高目標。

03 可視化經營,看清經營真相。通過分解充分暴露企業真實情況,決策層對每個經營角落一目了然,準確高效做出決策,實現高度透明經營。

04 組織結構靈活。劃分后的阿米巴規模較小,組織靈活多變,富有柔性、創造性,最大限度發揮公司整體能量。

物業服務企業借鑒阿米巴模式的思考

阿米巴模式最初成功實踐于所屬制造業的京瓷集團身上,完整的阿米巴落地步驟包含了明確理念、組織劃分、經營會計、量化分權、內部交易等,從國內外實踐的成功案例來看,大部分均來自局部改革,很小部分來自企業整體導入與實踐。

物業服務企業要推行阿米巴經營,不能完全照搬模式、盲目生搬硬套,需綜合考慮企業戰略、業務規模、技術條件、人員素質等各種因素,有選擇地參考阿米巴模式中部分環節做法。

01 推行員工“承包經營”,打造多方共贏局面

物業服務企業內部存在員工經營責任意識不強現象,特別是基層員工,因多數屬于勞務派遣工,缺乏對企業的歸屬感,僅根據崗位基本要求和領導指派干活,服務和工作的積極主動性較差,導致企業人均效能低下。

通過借鑒阿米巴的“分權分責”機制,物業服務企業可以嘗試引入一種專門以一線基層員工為主體的承包經營責任制,比如讓一個項目經理、客服經理或者有能力的基層員工來全面承包管理一棟大樓或者一個小區,給其足夠的自主經營權。

在具體實施過程中,企業當然還需要制定一套相應的考核標準或機制來保障,例如可以用園區客戶的滿意度來考核承包人,如果承包人有能力可逐步讓其承包更多棟樓宇或者小區。

這種針對一線員工的承包經營方式,能夠對物業服務企業、員工、業主及社會產生直接利好,有利于打造多方共贏的良好局面。

圖2:開展基層員工承包經營,實現多方共贏局面

對企業而言,項目的日常物業管理只需配置少量服務人員,大部分業務交給承包人,降低企業成本的同時,資源得到優化配置,還能保證客戶的滿意度,為業主創造滿意服務。

對員工而言,在獲得更多收入的同時,激發了服務和工作的積極主動性,培養了自身的經營意識和經營能力,對企業也更有歸屬感,提升了員工的幸福指數。

對業主而言,能夠享受到優質的服務,改善居住生活環境;對社會而言,良好的物業服務有助于提高居民生活質量,促進社會穩定及和諧社區建設。

02 大組織劃小,實現組織結構扁平化

目前,行業內部分大型企業的組織架構仍然是傳統、僵化、科層式的金字塔形式,決策者的指令經過層層傳遞,緩慢耗時且容易導致信息內容失真,同時,部門間信息交流溝通不暢,協調難度大,建立層級少、緊湊靈活、市場感知能力和應變能力強的扁平化組織結構勢在必行。

為了防止組織機構臃腫,服務企業可通過把組織化大為小,兼具大企業的規模和小組織的靈活性。從集團或者區域層面進行細分,將龐大組織劃分成多個小型經營組織,同時合并或減少原來職責相近或職能交叉重復的部門,逐步壓縮原來冗余的部分中間管理層級,實現組織扁平化,以便企業快速將決策權延至基層的項目層面,提升企業效率。

圖3:長城物業導入阿米巴模式后組織變革

作為市場化發展迅速的長城物業,伴隨業務規模的快速增長,面臨管控成本快速上漲,管控效能日趨下降,業務規模顯現負面效應的挑戰。2011年,長城物業借鑒日本京瓷公司的經營管理經驗,及其他行業的連鎖商業組織管理模式,開啟了組織結構變革,將傳統的剛性金字塔組織結構模式改進為創新的、活化的扁平化組織。在組織架構上,將每20個管理處劃分一個城市片區,在城市片區由集團物業運營中心派駐7人工作團隊,組成“207團隊”。逐步取消區域公司的中間管理層級,由公司總部直接管控到管理處,改變了層層傳達,管理效率低下的狀態,減少冗余人員180余人,節約人力成本3000多萬。

03 引入合伙人機制,充分激活企業潛力

新時代下,物業管理行業的人才大爭之世已經到來,對于已經具有一定規模和積累的大型物業服務企業而言,老員工缺乏奮斗者精神,傳統的激勵機制無法實現人才的潛能激發,通過借鑒阿米巴合伙人模式,施行合伙人制,激活組織,讓人才從打工變成合伙,激發員工“老板意識”,共享利益,共擔風險,徹底激發企業人才價值。

表:部分物業服務企業合伙人制運用案例

萬科物業2015年6月推出事業合伙人計劃,將項目經理從單個項目中抽離,以合伙人形式組成管理中心,1個管理中心平均管理10-15個住宅項目,配備4-7個合伙人,實現“一群人管理一群項目”的專業化管理模式。合伙人需投入一定“風險保證金”,其所在管理中心如收益大于預期,與公司共享收益;否則,以繳納的“風險保證金”與公司共擔風險。

萬科物業合伙人制的管理中心,一方面,使合伙人的角色發生變化,把項目管理真正當成自己的事業去做,極大調動了一線員工提升現場服務品質和業主滿意度能動性;另一方面,能夠對一批項目進行集約管理,實現效率的提升,2017年萬科物業管理中心合伙人的人均管理面積達55萬平方米,較2014年(26萬平方米)大幅增加1.12倍。

物業服務企業除了可以在項目、項目內各業務不同層面設立合伙人機制以外,針對業主也可以設立合伙人機制,比如對于小區的保潔等工作,可以讓業主以志愿者的身份成為合伙人,賺取積分,積分可以抵扣物業費或購買物業服務企業社區線上平臺上的相關商品。

大型物業服務企業未來管理變革的趨勢將是公司平臺化、組織阿米巴化、員工合伙化。未來,物業管理行業格局將在競爭加劇、優勝劣汰加速的背景中面臨重構。

前路漫漫,行業內所有企業都需要未雨綢繆、思變未來,不斷擴大對市場、對行業的理解,不斷地重新構建和打磨自身的核心能力,結合外部環境和自身資源稟賦制定未來中長期的發展路徑,并持續創新、探索,方能在“物業江湖”中,穿越風雨、行穩致遠。

 

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